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포스트코로나, 뉴노멀을 말하다 ⑤변하지 않는 가치를 고민하다
  • 성재희
  • 승인 2020.09.03 12:16
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미용업계 관련 모임에는 여러 매장을 운영하는 개인 브랜드 미용실, 프랜차이즈 미용실 등 다양한 운영자가 참석해 상생과 발전을 도모한다. 작년에도 그랬지만 올해도 경영자들이 가장 많이 하는 이야기는 “최저임금, 임대료는 올라가는데 코로나19로 매출이 하락해 너무 힘들다”이다.

 

같은 경영자 입장에서 공감하지만 코로나19가 아니더라도 업계 트렌드와 근무형태, 미용인들의 마인드와 관련 법률 등 많은 요소는 이미 급속하게 변화하고 있다. 변화에 대처하는 미용실은 살아남을 것이고 그렇지 못하면 결국 도태될 것이다. 상황을 원망하는 경영자가 아니라 직원을 리딩하며 어려움을 이겨내려는 경영자는 무엇을 고민해야 할까?

 

르비반트는 성공한 미용실이라고 단언할 수는 없어도 성공을 향해 발전하고 있다고 자부한다. 이 지면을 통해 르비반트의 성장 동력을 공유함으로써 미용업계에 작게나마 기여하고 타 업체의 성장 노하우를 배울 수 있는 기회를 가질 수 있어 감사하다. 미용기술과 실력만 믿고 창업했던 ‘뽀글이’가 창업한 르비반트는 시행착오를 거쳐 4개 매장으로 확장했다. 매장 수로 성장을 평가하는 건 아니지만 좀 더 많은 고객의 호응을 얻게 됐다는 점에서 그렇다.

 

사실 성장 과정은 드라마틱하지 않다. 성장 비결 또한 그렇다. 오히려 수능 만점자들이 흔히 말하는 “교과서에 충실했다”라는 원칙적인 솔루션이 있을 뿐이다. 대부분의 미용실이 이미 하고 있는 ‘연간사업계획’으로 성장 동력을 얻었다고 한다면 그게 뭐 대단한 것인가 하는 이들도 있으리라 본다.

 

보통의 연간 계획이 매출 성장 목표, 매장 수 확대, 고객불만 감소, 재방문율 상승 등 수치 목표를 정하는 것이라면 르비반트 연간 계획은 공감과 소통에 보다 무게를 둔다. 원장이 목표를 세우고 나를 따르라 식의 연간 계획으로는 직원들의 적극적인 참여를 기대하기 쉽지 않다. 따라서 원장의 간섭 없이 인턴을 포함한 전 직원이 스스로 미용실 목표에 부합한 목표를 세우고 공유하고 토론하는 과정을 거쳐 최종적인 연간 계획을 정한다.

 

참여 자체를 부담스러워하던 직원들도 해를 거듭할수록 자신의 성장을 경험하며 적극적으로 노력한다. 이 과정에서 직원들로부터 우리 미용실의 강점과 약점을 파악해 신규 고객을 유치하거나 기존 고객의 로열티를 높일 수 있는 다양한 전략을 기획하곤 한다.

 

고객과의 접점에 있는 디자이너는 물론 인턴까지, 경영자의 시각과는 다른 신선한 전략을 볼 수 있다. 미용실의 성장은 매출 성장이 전부가 아니다. 그렇기 때문에 연간 계획에는 직원들의 성장을 지원하는 교육 프로그램, 팀워크를 향상시키는 워크숍과 문화체험 프로그램 그리고 지역 봉사활동 등 다양한 분야의 재미있는 계획을 함께 준비하고 계획하는 과정을 포함시킨다.

 

더욱 중요한 점은 이러한 연간 계획이 수립으로 끝나지 않도록 직원들이 항상 확인할 수 있는 곳에 비치하고 정기적으로 실행 여부를 체크하는 것이다. 평가 과정에서 혹시 개선안을 찾는 직원이 있다면 다른 직원들도 함께 고민에 동참한다. 연간 계획을 위한 일련의 활동을 통해 직원 간 교류가 활발해지고 성장을 위한 선순환 구조가 만들어진다. 미용실을 둘러싼 환경이 시시각각 바뀌더라도, 연간 계획을 수립하고 실천하고 평가하는 과정을 통해 미용실과 직원이 동반 성장하면 변하지 않는 가치를 만들어낼 수 있다고 믿는다. 

 

윤세종 르비반트 대표

윤세종 르비반트 대표 장석유의 워크맨이 인정한 미용잡(job)놈.

 

에디터 성재희(beautygraphy@naver.com)


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